L’analyse des caractéristiques des concurrents
L’indentification des concurrents de l’entreprise est insuffisante en ce qu’elle ne dit rien de leurs: caractéristiques, forces ou faiblesses, qu’il est nécessaire de repérer.
Il s’agit dans un premier temps, de déterminer de quel groupe stratégique l’entreprise fait partie. Un groupe stratégie correspondant à un groupe d’entreprises appartenant au même métier et qui suivent des stratégies proches. Répéter son groupe stratégique est important pour une entreprise car la concurrence intervient d’abord à l’intérieur d’un group donné.
L’analyse des caractéristique des
concurrents passe ensuite par l’étude de trois variables :
La part de marche ou la part des ventes
totales réalisées par chaque concurrent sur un marché donne.
La notoriété spontanée ou le pourcentage
de la population qui cite chacun des concurrents
La préférence ou encire l’expression
d’un choix parmi les différents concurrents par le consommateur
L’entreprise doit ensuite comparer ses
propres résultats à ceux de ses concurrents et éventuellement imiter les
meilleurs dans chaque domaine (cette activité est appelée benchmarketing
lorsque l’entreprise identifie et reprend les meilleurs pratiques d’entreprises
appartenant à autres secteurs d’activité que le sien).
L’analyse de l’environnement
L’analyse de l’environnement interne et
externe de l’entreprise est réalisée à partir d’une matrice synthétique appelée
SWOT (strenghts, weaknesses, opportunities, threats). Elle résume les menaces
et les opportunités de l’environnement externe et les forces et les faiblesses
internes de l’entreprise.
L’analyse externe
Une entreprise doit analyser :
Son macro environnement (qui comprend
l’environnement économique, technologique ou encore socioculturel)
Son microenvironnement (ou environnement
spécifique, composé des clients, concurrents, distributeurs et fournisseurs).
Une telle analyse consiste à repérer les
tendances actuelles ou à venir qui pourraient influer sur l’activité de
l’entreprise. Ces tendances peuvent apparaitre comme des opportunités ou comme
des menaces pour l’entreprise.
Une opportunité correspond à un
événement ayant une influence positive sur l’activité de l’entreprise. Elle est
plus ou moins attractive et l’entreprise possède plus ou moins de chance d’en
profiter selon ses capacités stratégiques.
Par exemple l’évolution de la
réglementation en matière fiscale lors de l’achat d’un immobilier pour en faire
sa résidence principale constitue une opportunité pour nombre d’entreprises du secteur
(agences immobilières, banques, etc…) qui peuvent espérer coir les ventes
augmenter.
Une menace correspond à un évènement ayant
une influence négative sur l’attractive de l’entreprise. Celle-ci est plus ou moins
grave et à plus ou moins de chances de survenir.
Exemple : l’ouverture à la
concurrence du marché de l’électricité en France au 1er juillet 2004 pour les
professionnels et 1er juillet 2007 pour les particuliers a constitué une menace
certaine pour le monopole national qu’état EDF.
L’analyse interne
Un domaine d’activité doit aussi être évalué
afin de découvrir quelles sont ses forces et ses faiblesses. Il s’agit alors
d’analyser les différents fonctions de l’entreprise (commerciale, finance,
production, ressource humaines, logistique…) et de répéter les caractéristiques
qui constituent un avantage concurrentiel et les caractéristiques qui
constituent un désavantage concurrentiel.
Si le
problème posé est strictement marketing, les forces et les faiblesses
peuvent ne s’appliquer qu’à la fonction marketing. On étudiera les forces et
les faiblesses en termes de produit, prix, distribution, communication, force
de vente…
Une fois le diagnostic effectué et les
objectifs formulés, l’entreprise est en mesure d’analyser son propre portefeuille
d’activités.
